發(fā)布日期：2011/5/31 17:30:02瀏覽次數(shù)：7459
近幾年，隨著競爭的日趨激烈，施工行業(yè)進入了微利時代，從國家統(tǒng)計局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，施工行業(yè)的利潤率普遍低于5%。然而在這樣激烈的競爭環(huán)境下，許多施工企業(yè)的人才短缺問題也越來越突出，有些已經(jīng)限制了企業(yè)的發(fā)展。
民營企業(yè)與國有企業(yè)相比，往往在人力資源方面處于劣勢。我國有許多民營企業(yè)自誕生起就存在人才方面的先天不足，而其發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。因此，提高企業(yè)的人力資源管理便成了民營企業(yè)發(fā)展的關鍵。
筆者在位于建筑大省浙江的一家企業(yè)調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)目前的項目施工人才正處于“青黃不接”的時期，現(xiàn)有的項目骨干/項目經(jīng)理幾乎都是從十年前的員工當中成長起來的，這些骨干經(jīng)驗豐富，能承擔難度大、攻關性的工程項目，但是由于單方面重視快速發(fā)展而忽視了人才培養(yǎng)，至今沒有培養(yǎng)出后續(xù)的人才梯隊，難以支撐企業(yè)的業(yè)務拓展?？偨?jīng)理稱不擔心接不到項目，而是苦于接到了項目以后沒有合適的人去做。在施工企業(yè)當中類似的人才短缺問題比較普遍，尤其是在中小型的建筑施工企業(yè)里這個問題更加嚴重，筆者認為，造成人才瓶頸問題主要有幾個原因：
在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，關注盈利和業(yè)務開拓，忽視了對人才的培養(yǎng)。近幾年來，全國建筑業(yè)產(chǎn)值的年增長率都在15%以上，產(chǎn)值的快速上升也是施工企業(yè)發(fā)展的大好時機。建筑人才總量不足，特別是經(jīng)營管理人才、高層次專業(yè)技術人才和高技能人才匱乏，制約著我國建筑業(yè)的進一步發(fā)展。即使公司招聘了一些素質(zhì)高的人才，也沒有挖掘其潛力。從四五年前開始新畢業(yè)大學生的數(shù)目逐年增多，不少企業(yè)借機到校園和人才市場招聘了不少高學歷的人才。但是建筑行業(yè)競爭激烈，行業(yè)利潤普遍較低，這使得大部分建筑企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。
不注重企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，使得企業(yè)難以留住人才。近幾年，建筑行業(yè)的人才流動率呈現(xiàn)上升趨勢。流動率高的人才集中在工程管理和工程技術類，如項目經(jīng)理、技術總監(jiān)、造價師、土建工程師。這些職位都是建筑行業(yè)的核心職位，這些人才也是建筑行業(yè)的骨干，他們的流失對企業(yè)造成的損失可想而知。再加上施工企業(yè)難以提供高薪，許多人才流動到了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的房地產(chǎn)開發(fā)公司、設計公司、工程咨詢公司。
如何才能緩解日益突出的人才瓶頸問題，化解人力資源上的被動局面，實現(xiàn)民營企業(yè)從經(jīng)驗管理向科學管理的過渡？筆者認為可以從以下三個步驟著手，逐步建立起科學的人力資源管理體系。
首先，需要從企業(yè)領導層開始，明確企業(yè)未來的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略不清晰是導致人力資源問題的根本原因，許多民營企業(yè)的戰(zhàn)略是停留在總經(jīng)理的頭腦里的，中層管理者和基層員工知之甚少，實際上中高層管理人員和核心骨干最需要公司發(fā)展的方向感、參與感和成就感。人力資源戰(zhàn)略也是與公司的總體戰(zhàn)略息息相關的，人才的需求規(guī)劃、招聘選拔、培養(yǎng)任用與每一個層面每一個部門都有聯(lián)系。所以企業(yè)高層有必要根據(jù)未來幾年的業(yè)務發(fā)展需要制定相應的人力資源戰(zhàn)略，并把這個戰(zhàn)略貫徹到各級部門。做好人力資源管理，非常需要企業(yè)高層領導者的重視、支持甚至親自推動。
第二，為員工建立起清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。堅持以人為本的原則，不斷加強人才開發(fā)，以培養(yǎng)技術帶頭人、管理和技術骨干為重點，形成高、中、初級人才的金字塔式結(jié)構(gòu)。
企業(yè)應從員工個人的職業(yè)發(fā)展需求出發(fā)，有意識地將之與企業(yè)組織的人力資源需求和規(guī)劃相聯(lián)系、相協(xié)調(diào)、相匹配，為員工的職業(yè)提供不斷成長和發(fā)展的機會，幫助、支持員工職業(yè)生涯發(fā)展所實施的各種政策措施和活動，以最大限度地調(diào)動員工的工作積極性。在實現(xiàn)員工個人的職業(yè)生涯目標同時，實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標和持續(xù)發(fā)展。
第三，建立一套合理激勵的機制來吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才和儲備人才。確保公司的人才儲備與公司的產(chǎn)能擴充與發(fā)展戰(zhàn)略相配套，保證公司長期穩(wěn)定地發(fā)展。
很多民營企業(yè)開始嘗試獎金與績效掛鉤，但缺乏科學的績效考評標準，導致考核無法拉開差距、浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，結(jié)果是仍然沒有調(diào)動員工的積極性。比如某些員工剛進企業(yè)時很有抱負，但干得多出錯機會也多，在不合理的考核制度下難以得到公正評價，時間久了就影響積極性。另一方面，在績效管理上直接上級參與的程度有限，使得上級對下級缺乏應有的權威性。有些主管會感到缺乏工作開展的平臺，部門要做的事情很多，但人員調(diào)動卻很難，還不容易得到老板的理解和賞識。這些都是缺乏有效的績效管理和薪酬激勵的后果。
民營企業(yè)要改變不合理的激勵機制，就要打破普遍采用的職務工資體系，建立以崗位價值為基礎的薪酬體系，在定薪上向關鍵崗位傾斜，合理拉開內(nèi)部收入差距；同時考慮不同崗位的工作內(nèi)容差異，建立差異化的薪酬制度；再從長遠考慮，還可以建立利潤分享、股權設計等長期激勵機制，與核心人才共同發(fā)展；最后再建立配套的績效考核制度，認真執(zhí)行。