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      近幾年，隨著競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，施工行業(yè)進(jìn)入了微利時(shí)代，從國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，施工行業(yè)的利潤(rùn)率普遍低于5%。然而在這樣激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，許多施工企業(yè)的人才短缺問(wèn)題也越來(lái)越突出，有些已經(jīng)限制了企業(yè)的發(fā)展。

      民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)相比，往往在人力資源方面處于劣勢(shì)。我國(guó)有許多民營(yíng)企業(yè)自誕生起就存在人才方面的先天不足，而其發(fā)展過(guò)程中則由于低水平的管理模式和落后的管理意識(shí)，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。因此，提高企業(yè)的人力資源管理便成了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

      筆者在位于建筑大省浙江的一家企業(yè)調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)目前的項(xiàng)目施工人才正處于“青黃不接”的時(shí)期，現(xiàn)有的項(xiàng)目骨干/項(xiàng)目經(jīng)理幾乎都是從十年前的員工當(dāng)中成長(zhǎng)起來(lái)的，這些骨干經(jīng)驗(yàn)豐富，能承擔(dān)難度大、攻關(guān)性的工程項(xiàng)目，但是由于單方面重視快速發(fā)展而忽視了人才培養(yǎng)，至今沒(méi)有培養(yǎng)出后續(xù)的人才梯隊(duì)，難以支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展?？偨?jīng)理稱不擔(dān)心接不到項(xiàng)目，而是苦于接到了項(xiàng)目以后沒(méi)有合適的人去做。在施工企業(yè)當(dāng)中類似的人才短缺問(wèn)題比較普遍，尤其是在中小型的建筑施工企業(yè)里這個(gè)問(wèn)題更加嚴(yán)重，筆者認(rèn)為，造成人才瓶頸問(wèn)題主要有幾個(gè)原因：

      在企業(yè)快速發(fā)展的過(guò)程中，關(guān)注盈利和業(yè)務(wù)開(kāi)拓，忽視了對(duì)人才的培養(yǎng)。近幾年來(lái)，全國(guó)建筑業(yè)產(chǎn)值的年增長(zhǎng)率都在15%以上，產(chǎn)值的快速上升也是施工企業(yè)發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。建筑人才總量不足，特別是經(jīng)營(yíng)管理人才、高層次專業(yè)技術(shù)人才和高技能人才匱乏，制約著我國(guó)建筑業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。即使公司招聘了一些素質(zhì)高的人才，也沒(méi)有挖掘其潛力。從四五年前開(kāi)始新畢業(yè)大學(xué)生的數(shù)目逐年增多，不少企業(yè)借機(jī)到校園和人才市場(chǎng)招聘了不少高學(xué)歷的人才。但是建筑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)利潤(rùn)普遍較低，這使得大部分建筑企業(yè)難以提供高薪、高福利來(lái)吸引人才。

      不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，使得企業(yè)難以留住人才。近幾年，建筑行業(yè)的人才流動(dòng)率呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。流動(dòng)率高的人才集中在工程管理和工程技術(shù)類，如項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、造價(jià)師、土建工程師。這些職位都是建筑行業(yè)的核心職位，這些人才也是建筑行業(yè)的骨干，他們的流失對(duì)企業(yè)造成的損失可想而知。再加上施工企業(yè)難以提供高薪，許多人才流動(dòng)到了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、設(shè)計(jì)公司、工程咨詢公司。

      如何才能緩解日益突出的人才瓶頸問(wèn)題，化解人力資源上的被動(dòng)局面，實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過(guò)渡？筆者認(rèn)為可以從以下三個(gè)步驟著手，逐步建立起科學(xué)的人力資源管理體系。

      首先，需要從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)始，明確企業(yè)未來(lái)的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略不清晰是導(dǎo)致人力資源問(wèn)題的根本原因，許多民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略是停留在總經(jīng)理的頭腦里的，中層管理者和基層員工知之甚少，實(shí)際上中高層管理人員和核心骨干最需要公司發(fā)展的方向感、參與感和成就感。人力資源戰(zhàn)略也是與公司的總體戰(zhàn)略息息相關(guān)的，人才的需求規(guī)劃、招聘選拔、培養(yǎng)任用與每一個(gè)層面每一個(gè)部門都有聯(lián)系。所以企業(yè)高層有必要根據(jù)未來(lái)幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展需要制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，并把這個(gè)戰(zhàn)略貫徹到各級(jí)部門。做好人力資源管理，非常需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視、支持甚至親自推動(dòng)。

      第二，為員工建立起清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。堅(jiān)持以人為本的原則，不斷加強(qiáng)人才開(kāi)發(fā)，以培養(yǎng)技術(shù)帶頭人、管理和技術(shù)骨干為重點(diǎn)，形成高、中、初級(jí)人才的金字塔式結(jié)構(gòu)。

      企業(yè)應(yīng)從員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需求出發(fā)，有意識(shí)地將之與企業(yè)組織的人力資源需求和規(guī)劃相聯(lián)系、相協(xié)調(diào)、相匹配，為員工的職業(yè)提供不斷成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，幫助、支持員工職業(yè)生涯發(fā)展所實(shí)施的各種政策措施和活動(dòng)，以最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。在實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的職業(yè)生涯目標(biāo)同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展。

      第三，建立一套合理激勵(lì)的機(jī)制來(lái)吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才和儲(chǔ)備人才。確保公司的人才儲(chǔ)備與公司的產(chǎn)能擴(kuò)充與發(fā)展戰(zhàn)略相配套，保證公司長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展。

      很多民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始嘗試獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤，但缺乏科學(xué)的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致考核無(wú)法拉開(kāi)差距、浮動(dòng)獎(jiǎng)金的比例較小，對(duì)整體薪酬的影響有限，結(jié)果是仍然沒(méi)有調(diào)動(dòng)員工的積極性。比如某些員工剛進(jìn)企業(yè)時(shí)很有抱負(fù)，但干得多出錯(cuò)機(jī)會(huì)也多，在不合理的考核制度下難以得到公正評(píng)價(jià)，時(shí)間久了就影響積極性。另一方面，在績(jī)效管理上直接上級(jí)參與的程度有限，使得上級(jí)對(duì)下級(jí)缺乏應(yīng)有的權(quán)威性。有些主管會(huì)感到缺乏工作開(kāi)展的平臺(tái)，部門要做的事情很多，但人員調(diào)動(dòng)卻很難，還不容易得到老板的理解和賞識(shí)。這些都是缺乏有效的績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)的后果。

      民營(yíng)企業(yè)要改變不合理的激勵(lì)機(jī)制，就要打破普遍采用的職務(wù)工資體系，建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬體系，在定薪上向關(guān)鍵崗位傾斜，合理拉開(kāi)內(nèi)部收入差距；同時(shí)考慮不同崗位的工作內(nèi)容差異，建立差異化的薪酬制度；再?gòu)拈L(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，還可以建立利潤(rùn)分享、股權(quán)設(shè)計(jì)等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，與核心人才共同發(fā)展；最后再建立配套的績(jī)效考核制度，認(rèn)真執(zhí)行。